A “produtização” dos serviços é um mecanismo que existe desde a era analógica e ganhou protagonismo na nova economia da Era Digital. O que o mercado muitas vezes não entende é que os processos internos dos “nativos digitais” também passam (no caso, nasceram) por um modelo de produtização.
O que é “produtização”?
Tradução livre desse artigo “Productize: What it Means, Tips, Examples“:
“Produtizar” refere-se ao processo de desenvolvimento ou alteração de um processo, ideia, habilidade ou serviço para torná-lo comercializável para venda ao público. A produtização envolve pegar uma habilidade ou serviço que foi usado internamente e transformá-lo em um produto padrão, totalmente testado, embalado e comercializado. Por exemplo, um consultor pode produzir a sua experiência criando um produto ou serviço baseado nesse conhecimento. No entanto, produtização não é o mesmo que produção de um bem ou serviço.
Mentalidade Digital
O Nativo Digital entende que precisa construir uma operação guiada por tecnologia e com pessoas no apoio em vez do tradicional, que é formado por pessoas operando os serviços com apoio da tecnologia.
No Workshop gratuito para introdução ao Framework ProdOps, falamos sobre os fundamentos da inovação digital, confira no vídeo a seguir:
Uma transformação interna é essencial para eliminar o Toil (trabalho repetitivo) e assegurar que a empresa esteja alinhada com a mentalidade necessária para construir uma abordagem digital. A proposta é inverter o processo, em que o software se encarrega da entrega dos serviços e os humanos atuam como apoio.
A expansão do produto requer a capacidade de conquistar novos clientes ou usuários sem aumentar a equipe proporcionalmente. Para atingir esse objetivo, é crucial estabelecer processos de mensuração que identifiquem pontos de interação humana, indicando áreas que podem ser automatizadas no processo de entrega do serviço.
Dessa forma, a produtização não deve se restringir apenas à operação visível de entrega de serviços ao cliente. É necessário considerar todos os ciclos de vida do produto para encapsular uma solução abrangente e eficiente. Este enfoque holístico permitirá não só a otimização da operação, mas também a expansão sustentável do produto sem a necessidade imediata de contratar mais pessoal.
Processo Digital
No Framework ProdOps, mapeamos a peça (produto), o time e o processo de operaçao deste produto, desde o descobrimento, passando pela entrega (construção) e suporte (operação em produção) ao consumidor dos serviços.
A fase inicial de mapeamento da peça e do fluxo exige uma compreensão visual abrangente de todos os pontos de contato com o consumidor. A técnica do Service Blueprint, detalhada neste manual e originada (ou pelo menos popularizada) a partir do clássico Designing Services That Deliver, de G. Lynn Shostack em 1984, emerge como a ferramenta ideal para iniciar esse processo.
Product Gauge
Ao mapear o fluxo do serviço, elaboramos uma lista de critérios de avaliação com pontuação que tenta representar o esforço manual das pessoas em cada ponto.
O melhor é encontrar um valor financeiro, mas isso é muito dificil e em alguns cenários praticamente impossível pela autonomia ou visibilidade sobre que contas impactam em cada ponto do serviço, uma saída entre as técnicas existentes é medir o Customer Success por exemplo, quantidade de reclamações envolvidas poderia indicar que proporção cada item vai impactar na produtização.
Utilização prática
A fictícia empresa de varejo “Magazine Siará” decidiu realizar uma análise abrangente do processo de um produto B2B que é oferecido aos seus clientes do Marketplace como um serviço adicional ao seu modelo de entrega. Trata-se de um serviço de assinatura que inclui a instalação de áreas refrigeradas, proporcionando o armazenamento de mercadorias em pontos de entrega exclusivos para os lojistas assinantes.
Ao elaborar um mapeamento do fluxo por meio de uma Blueprint e identificar todos os pontos de contato ou interação humana, o gerente de projeto buscou orientação junto ao suporte para compreender a distribuição adequada de reclamações em cada “Touch Point”. Ele distribuiu essas reclamações proporcionalmente entre os diferentes pontos, baseando-se na premissa de que é preferível ter um número mais elevado e não precisar, mas identificar áreas que, se automatizadas, poderiam resultar em uma redução de reclamações. Acredita-se que uma abordagem automatizada pode contribuir para diminuir as reclamações, sendo parte de uma estratégia voltada para a confiabilidade do processo.
A análise subsequente visou identificar, no cenário atual (“AS IS”), o status mais próximo em relação à tabela de limites. Isso foi seguido por uma análise conjunta com as áreas envolvidas, buscando alcançar uma pontuação mais precisa. A possibilidade de conduzir uma Premortem foi considerada como uma estratégia para preparar de maneira mais eficaz o plano de confiabilidade.
Com uma taxa de produtização de 20% nesse cenário, a abordagem técnica é instrumental para priorizar o próximo plano no qual a equipe deve concentrar esforços, visando aumentar essa taxa. A análise sugere que os “Touch Points” mais significativos devem ser tratados com prioridade, proporcionando uma compreensão mais profunda de onde as melhorias podem ter o maior impacto.
Ao encontrar valores concretos em termos de custos reais, é possível apresentar um argumento mais convincente e ganhar capital político para justificar o investimento. No entanto, em um modelo corporativo complexo, obter essas informações pode ser um processo demorado. É importante equilibrar a necessidade de ter dados detalhados com a urgência de entregar resultados tangíveis. Uma abordagem pragmática pode envolver começar com estimativas iniciais e, ao longo do tempo, aprimorar as informações à medida que se tornam disponíveis, mantendo um foco constante na obtenção de resultados concretos para demonstrar o valor do investimento.
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