A Estratégia ProdOps

O Framework ProdOps tem a visão que a melhor estratégia para gerenciar os serviços de um negócio e seus ciclos de vida com suas jornadas – como entregas e operações – é adotar uma abordagem orientada por produtos. Nossa missão é facilitar a restauração ou transição para essa cultura eficaz, atuando tanto no ambiente digital quanto em soluções apoiadas por tecnologia.

Desdobramento Estratégico

Existe uma confusão entre estratégia e tática dentro das empresas e a fronteira de ações estratégicas nem sempre é clara.

Empresas tradicionais, geralmente fundadas antes da era digital e que seguem uma cultura de entrega de serviços suportados por software, estruturam-se com base em projetos e sustentação. Essas empresas costumam adotar um modelo de desdobramento estratégico centralizado, baseado em um processo exclusivamente Top-Down, no qual a estratégia é definida majoritariamente pela diretoria, por vezes com o apoio de grandes consultorias estratégicas e a partir de informações coletadas das áreas relacionadas.

Gestão de Produtos Digitais

A criação do modelo de gestão para construção de produtos digitais nasceu dentro do movimento de agilidade que deu origem ao famoso Manifesto Ágil na virada do milênio. Esse movimento trouxe a abordagem de produtizar os serviços, incorporando os benefícios da produção industrial que a gestão de produtos tradicionais vem experimentando desde o século XIX.

Um dos principais conceitos herdados dessa revolução industrial e aplicado ao desenvolvimento de produtos digitais é o da intercambiabilidade, que possibilita a criação de sistemas mais flexíveis, escaláveis e sustentáveis. Inspirado no modelo de produção em massa introduzido por Eli Whitney e popularizado por Henry Ford, o conceito de intercambiabilidade no universo digital garante que componentes, serviços e processos possam ser reutilizados, reduzindo desperdícios e otimizando entregas.

No contexto digital, isso se traduz na adoção de arquiteturas modulares, APIs padronizadas e práticas de automação, permitindo que times de desenvolvimento operem de forma independente, mas alinhados a um ecossistema integrado. Esse modelo não apenas acelera o Time to Market, mas também reduz custos e riscos, garantindo maior previsibilidade e inovação contínua.

Dessa forma, a gestão de produtos digitais evoluiu para um modelo que combina a agilidade do desenvolvimento de software com os princípios da manufatura enxuta e da escalabilidade industrial, criando um ambiente onde a inovação acontece de forma estruturada, contínua e eficiente.

Produto Fora de TI

A gestão de produtos não é um conceito exclusivo da tecnologia. Embora o modelo moderno de Product Management tenha ganhado força com o desenvolvimento de softwares e produtos digitais, sua essência vem de setores tradicionais como manufatura, bens de consumo, automotivo e farmacêutico. Empresas nesses segmentos adotaram a gestão de produtos para melhorar a eficiência, alinhar soluções às necessidades dos clientes e aumentar a competitividade no mercado.

Muitas abordagens tentaram conceder mais independência à área de produtos e remover a subordinação da TI, acreditando que isso melhoraria a qualidade dos Roadmaps. No entanto, o que se observou foi uma piora em comparação ao modelo tradicional.

Em um ambiente já caracterizado por alto ruído informacional e má entropia da informação, adicionar uma área de produtos fora da TI, atuando como intermediária entre o negócio e a TI, pode criar ainda mais problemas e comprometer a eficiência da empresa.

Se o ambiente já tem dificuldades em organizar e transmitir informações de forma clara, inserir uma camada extra de intermediação pode piorar a situação. Em vez de melhorar o alinhamento entre negócio e tecnologia, uma área de produtos mal estruturada pode:

• Filtrar informações de maneira inadequada, omitindo detalhes importantes para a TI ou o negócio.
• Criar interpretações divergentes, pois cada área pode entender os requisitos de maneira diferente.
• Atrasar decisões, pois qualquer mudança precisa passar por mais um nível de aprovação e refinamento.

Com o aumento do ruído na comunicação, há uma diminuição na qualidade da informação, o que prejudica a entropia. Além disso, o risco de criação de silos aumenta, fazendo com que o negócio perca agilidade e eleve o custo de coordenação.

Construção do Roadmap

A construção do Roadmap não se resolve simplesmente mudando a empresa ou promovendo grandes reestruturações para se adequar a possíveis modelos lógicos do negócio. Esse é um erro comum que leva a reorganizações constantes, desalinhamento e ciclos de frustração.

O verdadeiro caminho está na criação de um modelo operacional sólido, que primeiro define como a entrega acontece de forma previsível, eficiente e adaptável. A partir dessa clareza operacional, a estrutura organizacional necessária emerge de maneira natural, garantindo que a empresa se molde à entrega, e não o contrário.

Essa inversão de abordagem evita o desperdício de esforços em mudanças estruturais prematuras e permite que o Roadmap seja mais do que uma lista de intenções – ele se torna um reflexo do funcionamento real da organização, garantindo que estratégia, operações e táticas estejam sempre conectadas.

Nos exércitos modernos, especialmente na OTAN e nos EUA, a hierarquia de decisão segue a ordem correta:

1. Strategy (Estratégia) – Define os objetivos de longo prazo, a visão geral e os recursos necessários para alcançar o sucesso. É formulada no nível mais alto de liderança.
2. Operations (Operações) – Traduz a estratégia em campanhas ou planos coordenados, conectando o planejamento estratégico às ações táticas.
3. Tactics (Táticas) – Representa a execução no campo de batalha, ou seja, como as unidades realizam ações específicas dentro das operações planejadas.

No contexto de produtos digitais, muitos gestores invertem a sequência e aplicam erroneamente Strategy → Tactics → Operations, ignorando a camada operacional. Isso gera roadmaps frágeis, pois a estratégia é diretamente desdobrada em táticas sem um plano operacional sólido, levando a desalinhamento, decisões reativas e execução desconexa.

O SAFe (Scaled Agile Framework) introduziu a Program Increment (PI) Planning como um mecanismo para alinhar times ágeis a uma visão comum, garantindo coordenação entre múltiplos squads dentro de um Agile Release Train (ART). A ideia central do PI Planning é criar um plano colaborativo para as próximas 8 a 12 semanas, conectando a estratégia de negócio às entregas incrementais dos times.

No entanto, essa abordagem não corrige a má interpretação do modelo militar como Strategy → Tactics → Operations. Muitos líderes de produto ainda caem no erro de tratar o PI Planning como um exercício estratégico, quando na realidade ele deveria estar no nível operacional, conectando a estratégia aos desdobramentos táticos dos times. O problema ocorre porque:

1. Confusão entre estratégia e planejamento operacional – Definir o backlog trimestral não é estratégia, mas sim um plano de execução.
2. Falta de uma camada operacional robusta – Ao pular a etapa de operações e tentar ligar diretamente estratégia às táticas (times executando histórias de usuário), há desalinhamento e desperdício.
3. Roadmaps frágeis e reativos – Sem um vínculo claro entre estratégia, operações e táticas, os roadmaps se tornam listas de funcionalidades desconectadas dos objetivos de longo prazo.

Assim, embora o PI Planning melhore a sincronização dos times, ele não resolve a fragilidade dos Roadmaps de produto, pois a má interpretação do modelo militar ainda leva a decisões superficiais e desalinhadas.

Anestesiamento das Empresas

As más interpretações sobre estratégia, operações e táticas, aliadas ao aumento do ruído na comunicação, levam as empresas a um estado de anestesiamento organizacional. Com a piora da entropia da informação, decisões se tornam fragmentadas, e a ilusão de controle se instala.

Nesse cenário, War Rooms — que deveriam ser espaços para resolver crises pontuais — passam a ser a norma, não a exceção. Em vez de coordenar respostas estratégicas, essas reuniões emergenciais tornam-se uma rotina caótica, onde líderes tentam compensar a falta de alinhamento com decisões impulsivas e desalinhadas.

O resultado? Mais ruído, mais desalinhamento e um ciclo vicioso de reatividade, onde os times operam sob pressão constante, apagando incêndios em vez de executar uma visão clara. Sem um modelo sólido que conecte estratégia, operações e táticas, a organização perde sua capacidade real de adaptação.

É o entorpecimento em maior ou menor grau que resulta do aprisionamento da proteção e da defensividade. O processo se torna mais rígido com uma quantidade de assinaturas e fiscalizações em vez de observabilidade e eliminação do Toil (trabalho repetitivo).

O Metabolismo Humano: O Modelo Operacional Definitivo

No corpo humano, o metabolismo é o sistema que transforma energia e regula processos vitais para garantir equilíbrio e adaptação constante. Ele não funciona de forma rígida, mas sim como um sistema dinâmico, ajustando-se às demandas internas e externas sem desperdiçar recursos. Esse modelo é exatamente o que as empresas deveriam adotar para sair do estado de anestesia crônica, onde decisões reativas e falta de coordenação as tornam lentas e ineficientes.

Empresas que operam sem um metabolismo bem ajustado vivem em ciclos de alta entropia da informação, onde dados desconectados geram mais ruído do que clareza. O resultado são roadmaps frágeis, War Rooms constantes e uma cultura de urgência artificial, onde o esforço é desperdiçado em reações apressadas ao invés de ações estruturadas. Assim como um metabolismo desregulado leva à fadiga e ao colapso do organismo, um modelo operacional ineficiente desgasta a empresa e seus times.

O Metabolismo Reestabelecido

O ProdOps busca restaurar o equilíbrio organizacional ao focar em duas grandezas fundamentais: a entropia da informação e a intercambiabilidade do produto. Assim como os sistemas metabólicos regulam energia e recursos para manter um organismo funcional, o ProdOps estrutura um modelo operacional que transforma fluxos caóticos de informação em decisões coerentes e adaptáveis. Isso ocorre ao reduzir o ruído, garantir a previsibilidade das entregas e criar um ecossistema onde componentes do produto possam ser ajustados ou substituídos sem comprometer a integridade do todo.

Quando esses princípios são aplicados, as empresas saem da reatividade crônica e entram em um estado de adaptação contínua. Em vez de depender de decisões centralizadas e de última hora, a organização se torna um sistema vivo, que responde de forma inteligente às mudanças do mercado sem perder eficiência. Esse é o verdadeiro metabolismo reestabelecido: um modelo operacional que, assim como o corpo humano, não apenas sobrevive, mas evolui constantemente.

As Novas Jornadas ProdOps para Garantir a Saúde Organizacional

ProdOps atua como o sistema nervoso central da empresa, assegurando que os sinais elétricos estratégicos do cérebro corporativo sejam transmitidos corretamente até todas as áreas da organização. Em vez de reagir apenas às crises, as empresas precisam evitar a degradação contínua causada pela entropia da informação. ProdOps não apenas alinha TI e Negócios, mas também identifica os responsáveis por cada função crítica, garantindo a saúde integral do negócio.

O próximo passo de ProdOps é funcionar como o sistema circulatório da empresa, identificando órgãos (departamentos ou processos) que estão falhando e implementando um plano de maturidade para corrigir essas disfunções.

A construção de um modelo operacional baseado no metabolismo conecta a estratégia às táticas por meio de duas novas jornadas paralelas às jornadas do produto, garantindo equilíbrio dinâmico e adaptação contínua.

A primeira jornada foca na maturidade dos pilares do produto — Negócio, Cliente, Times e Tecnologias — avaliando constantemente seu desenvolvimento e desdobrando seus interesses nas demais jornadas. Essa abordagem permite que a organização opere de forma sistêmica, assegurando que cada pilar evolua sem comprometer o funcionamento do todo.

Já a jornada de Diligência Contínua atua como um sistema de regulação, definindo gatilhos claros para monitorar e corrigir fluxos, garantindo que as táticas estejam sendo executadas conforme planejado. Esse mecanismo retroalimenta o modelo operacional, permitindo ajustes contínuos e evitando desvios que possam comprometer a eficiência da empresa.

Com essa estrutura, o metabolismo organizacional é restabelecido, transformando a empresa de um organismo reativo e caótico para um sistema adaptativo e resiliente, onde estratégia e táticas operam em sincronia e impulsionam a evolução sustentável do negócio.

Antes de aprofundar nas atividades e cerimônias realizadas nas duas jornadas, é fundamental desambiguar o entendimento entre Stakeholders, Lideranças e Táticos.

Muitas falhas no modelo operacional surgem porque esses três grupos enxergam a empresa sob lentes diferentes, sem um alinhamento claro sobre papéis e expectativas. Stakeholders frequentemente projetam uma visão estratégica sem compreender os desafios táticos. Lideranças, por sua vez, atuam como ponte, mas muitas vezes sofrem com a falta de clareza sobre como conectar objetivos estratégicos às execuções táticas. Já os Táticos são responsáveis pela execução diária, mas podem ficar desconectados do impacto real do que entregam, especialmente quando a comunicação é ruidosa.

A chave para evitar esse desalinhamento está em criar um modelo de tradução contínua entre esses níveis. Em vez de tratar estratégia, operações e táticas como camadas isoladas, o modelo baseado no metabolismo integra as visões e estabelece pontos de convergência, permitindo que cada grupo entenda como suas decisões e ações impactam o todo.

Somente com essa clareza, as jornadas de Maturidade dos Pilares do Produto e Diligência Contínua podem operar com eficiência, garantindo que as atividades e cerimônias sirvam para impulsionar um fluxo organizacional saudável, e não apenas para reforçar burocracias ou reatividade.

Expectativas Confundidas com Percepções

Duas reclamações históricas – que, inclusive, deram origem ao Agilismo – giram em torno do alinhamento entre TI e negócios e da aceleração das entregas. Muitos líderes, no entanto, delegam suas expectativas sobre esses temas sem perceber que essas questões são, na verdade, sintomas de um desdobramento estratégico falho e frágil.

No modelo tecnológico atual, essa fragilidade se agrava com a necessidade crescente de validar hipóteses rapidamente para atingir o tão desejado Time to Market. A pressão para entregar serviços diretos ao consumidor impulsiona a busca por jornadas Upstream automatizadas, mas a frustração aparece quando a organização não consegue estruturar um modelo que suporte essa dinâmica.

O erro comum está em tratar a velocidade de entrega como um problema isolado, quando, na realidade, a capacidade de acelerar depende diretamente de um modelo operacional sólido. Sem uma estratégia bem desdobrada, as equipes trabalham sob expectativas difusas, os ciclos de desenvolvimento se tornam caóticos e a agilidade se transforma apenas em um mecanismo para aumentar a entropia, em vez de gerar eficiência real.

Para superar essa barreira, é essencial que a empresa adote um modelo baseado no metabolismo, onde a maturidade dos pilares do produto e a diligência contínua garantam uma estrutura fluida e adaptável. Somente assim é possível acelerar entregas sem comprometer a qualidade e a escalabilidade – e, finalmente, transformar a frustração em evolução sustentável.

As Duas Grandezas como Guia para a Construção do Modelo Operacional

As duas grandezas fundamentais – entropia da informação e intercambiabilidade do produto – estão diretamente ligadas às expectativas de alinhamento e aceleração, funcionando como um farol para a construção do modelo operacional. No entanto, tentar iniciar esse processo já com um sistema preciso de medição para cada grandeza é quase impossível.

Embora levar o estado de 0 a 1 seja o ideal na teoria, na prática, essas grandezas servem menos como métricas absolutas e mais como vetores que direcionam a evolução do modelo operacional. Seu verdadeiro papel é liderar as práticas necessárias para estruturar o funcionamento da empresa, garantindo que os princípios corretos estejam ancorados nas operações diárias.

Ao reconhecer que essas grandezas não são apenas medidas, mas sim forças que conectam valores às práticas, a empresa consegue evitar o erro comum de buscar otimizações isoladas sem um fundamento sólido. Em vez de métricas vazias, elas orientam a criação de um sistema operacional adaptativo, onde a redução do ruído e a modularidade do produto emergem naturalmente como resultados da estruturação correta do modelo.

Observa Primeiro, Habilita a Entrega em Segundo, Planeja na Sequência

A forma como o negócio entrega define os limites da operação possível e modula a descoberta contínua. Antes de acelerar entregas ou desenhar estratégias detalhadas, é essencial construir uma jornada de observabilidade sobre os pilares do negócio – Negócio, Cliente, Times e Tecnologias.

Essa jornada de observação não é passiva, mas sim um processo ativo de entendimento sistêmico, onde se identificam padrões, gargalos e interdependências que moldam a viabilidade do modelo operacional. Somente após essa compreensão, torna-se possível habilitar a entrega, ou seja, estruturar processos e arquiteturas que sustentem a execução eficaz sem comprometer a flexibilidade necessária para adaptação.

Com a entrega viabilizada, o planejamento pode, então, ocorrer de maneira conectada à realidade operacional, garantindo que a estratégia não seja apenas um desejo, mas um desdobramento lógico e executável. Esse ciclo contínuo permite que a empresa opere de forma adaptativa, ajustando sua estratégia conforme a evolução das condições internas e externas.

Observabilidade Contínua

Desdobrar a estratégia conectando os interesses de cada pilar do negócio – Negócio, Cliente, Times e Tecnologias – é essencial para preencher os vazios nos detalhes que passam despercebidos e reduzir a entropia da informação.

Quando a estratégia não se desdobra de forma estruturada, as equipes operam com interpretações diferentes dos objetivos, criando desalinhamento, ruído e retrabalho. Já ao conectar diretamente os interesses de cada pilar, a organização gera um fluxo mais coeso, onde as decisões são baseadas em uma visão clara e compartilhada.

Essa abordagem melhora a entropia e a relação entre alinhamento estratégico e capacidade de execução, garantindo que as descobertas feitas em um nível se propaguem de forma inteligível para os outros. O resultado é um sistema operacional mais previsível, onde os detalhes que antes eram negligenciados passam a ser tratados de forma intencional, fortalecendo a execução sem comprometer a adaptabilidade.

Ambiente Informativo

O produto da observabilidade contínua é a criação de um ambiente informativo onde todos os desdobramentos estratégicos e operacionais estão detalhados e organizados conforme as partes fundamentais do produto: Fluxo, Time, Peças e Dados. Esse ambiente reduz a entropia da informação, permitindo que decisões sejam tomadas com base em um entendimento claro do sistema como um todo.

O Kanban Method emergiu como um modelo evoluído nos últimos tempos, fornecendo a estrutura ideal para construir esse ambiente informativo. Ele permite visualizar claramente o trabalho em progresso (WIP – Work in Progress), tornando a gestão do fluxo mais eficiente e garantindo que os gargalos sejam identificados e tratados antes de comprometer a operação.

No contexto do ProdOps, as práticas de visualização eficaz e limitação do WIP são essenciais para equilibrar a capacidade da equipe com a demanda real. Ao estruturar um sistema baseado na observabilidade contínua e na gestão eficiente do fluxo, a organização não apenas acelera suas entregas, mas também melhora a previsibilidade e a qualidade dos resultados, garantindo que estratégia e execução estejam sempre alinhadas.

Entrega Contínua

Com o avanço da cultura DevOps, a criação de modelos como Site Reliability Engineering (SRE) e a evolução da cultura digital, a lógica tradicional de pessoas apoiadas por software foi invertida para um modelo onde serviços digitais são auto consumidos, apoiados por especialistas. Esse movimento transforma a forma como as operações são conduzidas, reduzindo dependências manuais e permitindo que a tecnologia opere de maneira mais autônoma.

Nesse contexto, a eliminação do Toil – tarefas operacionais manuais, repetitivas e de baixo valor agregado – se tornou a abordagem mais eficaz para alcançar o conceito de Continuous Delivery. Ao automatizar processos operacionais, reduzir intervenções humanas desnecessárias e estruturar sistemas resilientes, as organizações conseguem acelerar suas entregas sem comprometer a estabilidade e a qualidade.

A Entrega Contínua não é apenas sobre frequência de deploys, mas sim sobre habilitar um fluxo sustentável, onde a operação se torna um sistema dinâmico e adaptável, permitindo que produtos digitais evoluam continuamente sem fricção ou sobrecarga operacional.

O ProdOps introduz duas cerimônias fundamentais para conectar as jornadas de Assessment e Diligência: Premortem e Postmortem. Essas cerimônias garantem um ciclo contínuo de aprendizado e adaptação, permitindo a construção de um Plano de Confiabilidade robusto e a constante reavaliação e correção das estratégias adotadas.

• Premortem: Antes da execução, essa cerimônia antecipa possíveis falhas e desafios, permitindo que a equipe se prepare para cenários adversos e mitigue riscos antes que se tornem problemas reais, além de encontrar oportunidades que antes não seriam priorizadas pela falta de compreensão de como se comunicação com a estratégia da empresa.
• Postmortem: Após a execução, essa cerimônia analisa os eventos ocorridos, identificando o que funcionou, o que falhou e quais ajustes são necessários para evitar recorrências e melhorar processos.

Essas práticas sustentam a implementação eficaz do método Kanban, garantindo que suas três principais premissas sejam aplicadas de forma reproduzível e escalável:

1. Tornar as políticas explícitas – Definir claramente critérios, limites e regras do fluxo de trabalho, reduzindo ambiguidade.
2. Implementar loops de feedback – Criar mecanismos regulares de revisão e ajuste para garantir alinhamento contínuo.
3. Melhorar colaborativamente, evoluir experimentalmente – Construir um ambiente de melhoria contínua baseado em experimentação, evidências e aprendizado coletivo.

Ao integrar Premortem e Postmortem dentro do ciclo operacional, o ProdOps transforma a confiabilidade do produto em um processo estruturado, adaptativo e previsível, evitando retrabalho, promovendo eficiência e garantindo um fluxo sustentável de entregas.

Os artefatos do ProdOps são criados com a intenção de conectar todas as práticas e cerimônias de maneira fluida e eficaz, funcionando como contratos que estabelecem expectativas claras e resultados mensuráveis. Esses artefatos são pensados no modelo de receptores das células, onde cada artefato serve como um ponto de recepção e interação entre as diferentes partes da organização, garantindo que as práticas e os fluxos de trabalho sejam mantidos em alinhamento constante.

Esses artefatos não são apenas documentos ou ferramentas, mas elementos dinâmicos que moldam a maneira como as equipes operam e se comunicam. Cada um é projetado para ser reutilizado e adaptado conforme necessário, permitindo que o ProdOps crie uma rede de conexões entre as jornadas de assessment, diligência e entrega contínua, assegurando que todos os pontos de contato entre estratégia, operação e tática estejam bem definidos e documentados.

Assim, esses contratos operacionais garantem que as expectativas sejam explícitas, os fluxos de feedback sejam contínuos e a evolução colaborativa ocorra de forma coordenada e previsível. Através desse modelo, o ProdOps não apenas melhora a confiabilidade e eficiência do sistema, mas também cria uma base sólida para a implementação de mudanças, onde todos os stakeholders têm uma visão clara e compartilhada dos objetivos, práticas e resultados esperados.

ProdOps é um Framework, não um Método

Ao contrário de um método, que segue uma série de etapas fixas e prescritas, o ProdOps funciona como um framework, proporcionando uma estrutura flexível e adaptativa para gerenciar a operação de produtos digitais. Ele não impõe um caminho único ou rígido, mas oferece os princípios, práticas e artefatos necessários para estruturar e melhorar continuamente os processos de entrega de produtos, adaptando-se às necessidades específicas de cada organização.

Esse framework integra práticas de observabilidade contínua, confiabilidade, colaboração entre equipes e feedback constante, permitindo que as organizações construam um sistema operacional dinâmico, ajustado conforme a evolução das necessidades do produto e do negócio. Ao ser mais flexível e adaptável que um método tradicional, o ProdOps ajuda as equipes a evoluir experimentalmente, garantindo que as entregas sejam feitas com maior eficiência e alinhamento estratégico, sem a rigidez dos métodos tradicionais.

Em resumo, o ProdOps não define uma receita fixa de como executar cada tarefa, mas oferece as ferramentas e as estruturas necessárias para que as equipes possam tomar decisões informadas e iterativas, sempre com foco em resultados sustentáveis e na melhoria contínua.

Esse texto sofre alterações frequentemente e convidamos para voltar de tempos em tempos quando vamos evoluindo a explicação de alguns conceitos após comentários da comunidade.